Корпоративная гиг-экономика представляет собой фундаментальную трансформацию организации труда, при которой компании внедряют внутренние биржи задач и временные проектные роли для повышения гибкости рабочей силы. К 2025 году 30% крупных предприятий уже внедрили внутренние платформы для управления талантами, при этом прогнозируется рост до 35% к 2027 году. Данная модель тесно интегрирована с навыковым подходом к управлению персоналом, создавая синергетический эффект: внутренние биржи выступают механизмом размещения талантов, а навыковый подход обеспечивает лежащую в основе архитектуру для определения, оценки и развития способностей сотрудников.

Российские компании демонстрируют успешные примеры внедрения. «Газпром нефть» создала платформу «Профессионалы 4.0» с базой более 47 тысяч талантов и 200 активными проектами. Сбербанк запустил платформу «Пульс», которой пользуются более 300 тысяч сотрудников, при этом 65% кадровых операций проходит без участия кадрового специалиста. «Ростелеком» развивает «Биржу талантов» для выполнения разовых задач внутренними сотрудниками вместо привлечения внешних подрядчиков.

Исследование глобальных практик демонстрирует впечатляющие результаты: компании, использующие искусственный интеллект для внутренней мобильности, сообщают о 66% внутренних наймов за трёхмесячный период, сокращении времени закрытия позиций на 20 дней и снижении затрат на подбор в 3-5 раз по сравнению с внешним наймом. Организации, принявшие навыковый подход, на 107% эффективнее размещают таланты, на 98% выше удерживают высокоэффективных сотрудников и на 57% быстрее реагируют на изменения.

От фиксированных должностей к гибким возможностям

Традиционная модель корпоративной занятости, построенная на фиксированных должностных инструкциях и жестких иерархиях, переживает трансформацию под давлением нескольких ключевых факторов. Всемирный экономический форум прогнозирует, что к 2030 году около 1 миллиарда работников потребуется переобучение в связи с технологическими и отраслевыми сдвигами. К 2028 году четверть глобальных рабочих мест будет трансформирована. При этом 40% существующих навыков работников устареют или трансформируются в период 2025-2030 годов.

Организация, основанная на навыках, представляет собой организационную модель, которая приоритизирует и использует навыки и компетенции сотрудников вместо традиционных факторов типа дипломов и должностных названий. Это подход, ориентированный на переход в работе с персоналом «с должностей на компетенции». Должности перестают отвечать современным вызовам, требующим быстрых и радикальных реакций и слияния функционала, поэтому стоит оперировать компетенциями, как языком, с помощью которого можно перепрограммировать работу.

Согласно российским исследованиям, управление талантами представляет собой систему организационно-экономических и социально-психологических мер, нацеленных на повышение уровня компетенций в критических, с точки зрения бизнеса, видах деятельности. По данным Deloitte, 90% руководителей уже вовлечены в практики навыкового подхода, глубоко изменяя способ найма, обучения и развития команд.

Трансформация от ролей к навыкам обусловлена несколькими взаимосвязанными факторами:

Ускоренное устаревание навыков. Согласно отчёту Future of Jobs Report 2025 Всемирного экономического форума, работники могут ожидать, что две пятых (39%) их существующих наборов навыков будут трансформированы или устареют в период 2025-2030 годов. Наборы навыков для работ изменились примерно на 25% за последние 8 лет, и к 2027 году это число, как ожидается, удвоится. Пробелы в навыках категорически считаются крупнейшим барьером для бизнес-трансформации, с 63% работодателей, идентифицирующих их как главный барьер.

Несоответствие традиционных дипломов и бизнес-нужд. 81% работодателей уже приоритизируют способности над учётными данными. Более половины фрилансеров с четырёхлетними дипломами желают, чтобы они дополнили двухлетний диплом онлайн-обучением в своей области вместо этого, что предполагает, что традиционная образовательная модель не полностью служит нуждам гиг-экономики.

Потребность в организационной гибкости. Организации, основанные на навыках, на 57% более склонны предвидеть изменения и реагировать эффективно по сравнению с их конкурентами, использующими модели на основе должностей. Они на 107% более склонны эффективно размещать таланты и на 98% более склонны удерживать высоких исполнителей.

Как навыковый подход поддерживает внутренние биржи

Навыковый подход и внутренние биржи талантов образуют взаимоусиливающую экосистему, где каждый элемент делает другой более эффективным:

Система навыков как общий язык. Структурированная модель навыков служит фундаментальным слоем данных, который картирует навыки, роли и взаимоотношения, используя искусственный интеллект для создания живого представления способностей рабочей силы. Она создаёт стандартизированный язык для описания и категоризации навыков, что помогает в выравнивании всей рабочей силы к общим целям. Эта детализированная категоризация помогает в создании более эффективных программ развития сотрудников, фокусируясь на наиболее критических областях для улучшения.

Система включает несколько слоёв:

• Внутренние данные о талантах: профили сотрудников, заявки на работу, сертификаты обучения, обзоры талантов
• Внешние источники данных: правительственная статистика труда, рекламы вакансий, отраслевые тренды
• Данные из биржи талантов: непрерывное обучение на основе того, как сотрудники находят и выполняют проекты

Автоматическое сопоставление на основе навыков. Биржи используют систему навыков для автоматического сопоставления сотрудников с проектами, которые соответствуют их текущим навыкам и карьерным амбициям. Это увеличивает вероятность успешных размещений и позитивных результатов для обоих — сотрудников и организации. Алгоритмы могут анализировать профиль сотрудника, идентифицировать скрытые навыки и сопоставлять людей с возможностями, где они могут действительно преуспеть.

Анализ пробелов в навыках и целенаправленное развитие. Как только лидеры получают понимание в навыки, которые имеют их люди, и компетенции, которые им нужно развивать, они могут начать разрабатывать и внедрять инициативы развития навыков, которые соответствуют этим приоритетам. Система навыков даёт видимость в появляющиеся тренды или где сидят пробелы, чтобы информировать, куда инвестировать в развитие и повышение квалификации и планировать роли будущего. Проведение строгих аудитов навыков рабочей силы с использованием передовых технологий позволяет картировать способности сотрудников, идентифицировать смежные навыки и определять оптимальные внутренние соответствия ролей.

Демократизация доступа к возможностям. Оценивая людей на основе их фактических способностей, навыковый подход демократизирует возможности. Как отмечается в исследовании российского рынка, один из ключевых принципов — «Все видят всё». В отличие от традиционного подхода, где внутренние вакансии доступны ограниченному кругу — например, только участникам кадрового резерва, — здесь работает принцип открытого доступа. Все сотрудники могут видеть все актуальные возможности, если их профиль хотя бы частично соответствует требованиям. Это снижает барьеры и делает карьерные шансы более доступными.

Персонализированные траектории обучения. Платформы гибкости рабочей силы могут предоставлять персонализированные карьерные планы. Анализируя текущие навыки сотрудника и сравнивая их с успешными карьерными траекториями внутри компании, эти платформы могут предлагать релевантные программы обучения, возможности наставничества и потенциальные карьерные шаги. Этот уровень персонализированного руководства расширяет возможности сотрудников визуализировать своё будущее внутри организации.

Внутренние биржи талантов: Устройство и механика работы

Определение и ключевые компоненты

Внутренняя биржа талантов представляет собой цифровую платформу с использованием искусственного интеллекта, которая соединяет сотрудников с организационными возможностями на основе навыков, интересов и предпочтений. В отличие от традиционных внутрикорпоративных досок вакансий, эти платформы используют сложные алгоритмы для анализа профилей сотрудников, сбора дополнительной информации из внутренних и внешних источников, и затем сопоставления подходящих людей с каждым проектом или ролью.

Как отмечает российское издание «Большие идеи», внутренний рынок талантов — это HR-платформа с применением искусственного интеллекта, которая позволяет сопоставлять профили сотрудников и карьерные возможности внутри компании и таким образом помогает руководителям принимать кадровые решения, а сотрудникам — строить карьеру в организации. Профиль сотрудника содержит текущую должность, навыки, опыт, карьерные интересы, долгосрочные цели. А карьерные возможности — это открытые в компании вакансии, а также временные задачи и внутренние проекты, под которые необходимо собирать команды.

Современные внутренние биржи талантов включают несколько ключевых функциональных модулей:

Система навыков и их оценка. Фундаментом любой биржи выступает структурированная модель навыков — систематизированный фреймворк, который категоризирует и определяет взаимосвязи между навыками в разных ролях и индустриях. Лучшие системы навыков состоят из множественных слоёв рыночных, внутренних данных о талантах, которые постоянно эволюционируют по мере того, как больше сотрудников используют платформу для поиска проектов и возможностей. Системы включают инструменты для оценки как технических, так и человеческих навыков, часто выявляя способности, которыми сотрудники обладают, но не используют в текущих ролях.

Движки рекомендаций на основе искусственного интеллекта. Используя машинное обучение, платформы анализируют навыки, опыт и интересы сотрудника и рекомендуют персонализированные возможности развития. Системы предлагают усложнённые задачи для развития конкретных способностей, соединяют сотрудников с наставниками на основе карьерных целей и определяют техническое обучение для закрытия конкретных пробелов в навыках.

Биржа проектов и временных задач. Менеджеры могут публиковать краткосрочные проекты или задачи в считанные минуты. Платформы демонстрируют каждую задачу только подходящим сотрудникам по локации или команде, и управляют всем процессом в одном месте с простыми функциями списка, редактирования и снятия с публикации. Сотрудники автоматически сопоставляются с проектами на основе навыков, опыта и амбиций, что позволяет быстрее укомплектовывать критическую работу с использованием внутренних талантов.

Инструменты карьерного развития. Платформы позволяют визуализацию потенциальных траекторий роста и создают персонализированные карьерные планы. Анализируя текущие навыки сотрудника и сравнивая их с успешными карьерными траекториями внутри компании, системы могут предлагать релевантные программы обучения, возможности наставничества и потенциальные карьерные шаги.

Интеграция с системами управления обучением. Создаётся бесшовный опыт, где пробелы в навыках могут быть немедленно адресованы через целенаправленные возможности обучения. Интеграция с платформами типа iSpring обеспечивает сотрудникам непрерывный цикл обучения, дополнительно закрывая пробелы в навыках.

Типология внутренних временных задач и ролей

Внутренние биржи поддерживают спектр форматов участия, отражающих разную степень временной и функциональной гибкости:

Краткосрочные проекты. Обычно длятся от нескольких недель до нескольких месяцев, требуя частичной или полной занятости сотрудника на определённый проект вне их основной роли. Примером служат критические бизнес-проекты, требующие специфических навыков, которые имеются внутри организации, но в других подразделениях.

Микрозадачи. Короткие, целенаправленные рабочие элементы, которые могут быть выполнены параллельно с основными обязанностями. Примеры включают создание контента (написание блогов, обучающих материалов), тестирование продуктов, предоставление обратной связи или участие в краткосрочных инициативах.

Задачи для развития навыков. Проекты, специально разработанные для развития навыков сотрудника за пределами его текущей зоны комфорта, но в пределах его потенциала. Эти задачи предоставляют экспериментальное обучение и видимость в других частях организации.

Межфункциональные ротации. Структурированные программы, где высокопотенциальные сотрудники проводят время в различных департаментах, что снижает сопротивление движению и создаёт лидеров с широким пониманием бизнеса.

Роли наставника. Сотрудники могут предлагать свой опыт в качестве наставников для коллег, развивающих конкретные навыки или стремящихся к определённым карьерным траекториям.

Временные полноценные переходы. Более длительные (6-12 месяцев) временные переводы в другое подразделение или функцию, часто используемые для подготовки к постоянному перемещению или для адресования временных пиков в потребностях.

На практике такие форматы участия удобно реализовывать на базе уже используемых в компании цифровых платформ. Корпоративный портал Инкоманд в этом случае может выполнять роль единой точки входа: через него публикуются краткосрочные проекты и микрозадачи, сотрудники подают отклики, а руководители видят загрузку и навыковый профиль потенциальных исполнителей.

Кейсы внедрения: международная и российская практика

«Газпром нефть»: платформа «Профессионалы 4.0»

Одним из наиболее успешных российских примеров является платформа «Профессионалы 4.0», созданная «Газпром нефтью» в партнёрстве с АНО «Россия — страна возможностей». Это цифровое облако фрилансеров, которых бизнес может привлечь на конкретные проекты. Платформа представляет собой биржу для реализации бизнес-проектов в гибких командах.

Ключевые результаты:

• 47 тысяч зарегистрированных талантов на платформе
• Около 200 активных проектов
• 25 тысяч специалистов самого широкого профиля — от маркетинга до блокчейна
• Работа в гибких командах от 1 до 10 человек
• Более 50 партнёров, включая СИБУР, Росэлектронику, Ростелеком, Россети, бизнес-школу СКОЛКОВО

Как рассказывает Николай Долгов, директор по развитию платформы: "Заказчики — обычно это проектные или продуктовые менеджеры — публикуют на платформе задачу и в короткие сроки (от часа до нескольких дней) получают шорт-лист фрилансеров, подходящих для ее решения. На платформе есть сервис по заключению контракта и оплате услуг".

Светлана Голубева, руководитель проектов по интеграции с корпоративными процессами «Газпром нефти», делится опытом: "Когда я познакомилась с платформой, в нашей компании тогда еще не была развита компетенция искусственного интеллекта, и через платформу я нашла прекрасную команду разработчиков, которые за три месяца создали удивительную модель с помощью компьютерного зрения. Мы в несколько раз сократили сроки и стоимость брендпроверки нашей федеральной сети".

«Ростелеком»: Биржа талантов

«Биржа талантов» в компании «Ростелеком», несмотря на название, — это скорее платформа для выполнения разовых задач, а не для карьерных перемещений. Механика проста: компания предлагает выполнение внутренних задач своим же сотрудникам, вместо того чтобы привлекать внешнего подрядчика. В этом смысле «Биржа талантов» решает вполне прикладную задачу — оптимизирует расходы и выявляет внутренние таланты, которые могли оставаться незамеченными.

Благодаря проекту «Биржа талантов» сотрудники получили возможность официального дополнительного заработка внутри компании. Это внутренняя биржа для размещения дополнительных задач и поиска исполнителей.

Сбербанк: система профессиональных сообществ и платформа «Пульс»

Сбербанк реализовал комплексный подход к управлению талантами через несколько инициатив:

SberProfi и профессиональные сообщества:

• Создано 21 профессиональное сообщество (объединений сотрудников вокруг одной общей профессиональной компетенции)
• Более 700 специалистов прошли оценку профессиональных компетенций
• Сокращение срока релизов с двух месяцев до трёх недель
• Сокращение времени закрытия вакансий на востребованные IT-специальности на 15%
• Снижение затрат на обучение на 25% за счет построения индивидуальных образовательных траекторий
• Более 250 внутренних и внешних митапов проведено

Платформа «Пульс»:

• Более 300 тысяч сотрудников группы и внешних клиентов пользуются
• 98,3% сотрудников используют электронную цифровую подпись для кадровых операций
• Более 65% кадровых операций проходит без участия кадрового специалиста
• Средний стаж сотрудника вырос на 10-15% в зависимости от подразделения
• Функционал публикации внутренних вакансий, реферальные программы, готовые карьерные треки

Яндекс: управление талантами и карьерой

Яндекс реализует многоуровневую систему работы с талантами:

• Управление талантами на всех этапах карьерного пути — от адаптации до возможного ухода
• Процессы оценки эффективности и повышения продуктивности
• Карьерные треки и продукты для планирования карьеры внутри компании
• Управление преемственностью и развитие талантов
• Программы развития, направленные на специфические когорты талантов (например, будущих топ-руководителей)

Как отмечает представитель Яндекса: "Если талант нужно выявлять, то это не талант. Задача руководителя — не мешать ему раскрываться, давать задачи и ресурсы для их решения".

Unilever: FLEX Experiences

• 700 тысяч разблокированных часов работы кумулятивно
• 41% улучшение общей продуктивности
• 67% возможностей назначены женщинам-сотрудникам
• 80% сотрудников на платформе завершили детальный профиль
• Во время пандемии COVID-19 перераспределено более 8 тысяч сотрудников

Schneider Electric: Open Talent Market

• 72,339 регистраций сотрудников (77% глобальной базы)
• 127 тысяч часов ранее неиспользованного таланта разблокировано за несколько недель
• 5,700 краткосрочных проектных ролей глобально
• Сокращение времени заполнения вакансий на 40-90 дней

Все кейсы демонстрируют несколько общих паттернов успеха: сильная поддержка на уровне высшего руководства, интеграция с существующими HR-системами, двусторонний дизайн (и сотрудники, и менеджеры могут инициировать процесс), фокус на автоматизации через искусственный интеллект для снижения барьеров, измеримые бизнес-результаты в терминах продуктивности, удержания и затрат.