Проектирование архитектуры системы навыков

Построение эффективной системы навыков требует систематического подхода, который соединяет бизнес-стратегию с операционной реализацией. Всемирный экономический форум в своём руководстве 2025 предлагает трёхфазный план:

Фаза 1: Определение стратегических приоритетов и встраивание изменений

Начало принятия системы навыков начинается с определения стратегических приоритетов и адресования критических вызовов талантов, которые навыковый подход может решить. Для бизнеса вызовы могут варьироваться от несоответствия навыков, нехватки талантов, низкой внутренней мобильности до неэффективного использования существующей рабочей силы.

Ключевые шаги включают:

1. Определение цели и масштаба. Быть ясным относительно целей и будет ли система применяться ко всей компании или только к определённым ключевым функциям. Например, будет ли это система для проектирования карьерных планов, для руководства процессами отбора или для реструктуризации организации.
2. Определение ключевых навыков. Начать с компиляции всестороннего списка навыков, релевантных для различных ролей внутри организации. Классифицировать эти навыки в категории типа технические, лидерство или коммуникация. Вовлекать глав департаментов и экспертов, чтобы гарантировать соответствие организационным целям.
3. Использование источников данных. Собирать HR-данные для анализа способностей рабочей силы, идентифицируя сильные стороны и пробелы в наборах навыков. Компании могут использовать как международные ресурсы, так и собственные разработки для формирования своих систем навыков.

Фаза 2: Оценка и определение критических навыков

Фокус смещается на оценку и определение навыков, необходимых для удовлетворения стратегических приоритетов. Это включает:

1. Категоризация и приоритизация навыков. Организовать навыки в логические категории типа технические, человеческие навыки, лидерство или цифровые навыки. Внутри каждой категории установить различные уровни мастерства или ответственности.
2. Определение уровней профессионализма. Определить уровни профессионализма (например, Начинающий, Средний, Эксперт) последовательно для всех навыков. Это позволяет не только идентифицировать, кто обладает навыком, но и насколько хорошо.
3. Картирование навыков к ролям. Использовать систему для планирования рабочей силы и оценки талантов. Это помогает чётко идентифицировать и определять навыки, требуемые для конкретных ролей или проектов.
4. Анализ пробелов в навыках. Сопоставить текущие навыки с будущими требованиями для идентификации дефицита. Работать с руководством, чтобы предвидеть навыки, необходимые для будущих проектов и стратегических целей.

Фаза 3: Установление механизмов управления для долгосрочной устойчивости

Установление механизмов управления существенно для поддержания культуры, ориентированной на навыки, и обеспечения управления навыками в организации. Ключевые элементы включают:

1. Интеграция с HR-технологией. Интегрировать систему навыков в ключевые процессы компании: проектирование ролей и профилей, процессы подбора, планы обучения и развития, управление производительностью, планирование преемственности и внутреннюю мобильность. Внедрить платформы, которые кодифицируют ваши модели навыков и поддерживают непрерывную оценку.
2. Непрерывное обновление. Обновлять систему периодически на основе развития бизнеса, технологических изменений и того, что изучается через собственное использование. Цель в том, чтобы этот инструмент был живым документом, который эволюционирует с организацией.
3. Управление изменениями и вовлечённость заинтересованных сторон. Вовлекать операционных лидеров рано во встраивание мышления о навыках в ежедневные рабочие процессы. Создавать петли обратной связи, позволяющие сотрудникам высказывать свои озабоченности, заставляя их чувствовать себя услышанными и ценными на протяжении трансформации.

Как отмечают российские эксперты, практика показывает, что внедрение внутреннего рынка талантов требует как зрелости управленческой культуры, так и проактивности и гибкости самих сотрудников. Компании, которые успешно прошли этот путь, подчеркивают важность открытости, включенности руководителей и понимания, что развитие сотрудников — это системная управленческая задача.

Закрытие пиков спроса и дефицита экспертизы через внутренние задачи

Гибкость рабочей силы и перераспределение талантов. Гибкость рабочей силы представляет собой способность организации быстро адаптироваться и перераспределять человеческие ресурсы в ответ на изменяющиеся бизнес-нужды. Внутренние биржи и навыковый подход вместе создают фундамент для этой гибкости, позволяя компаниям динамически реагировать на три критических сценария:

Пики сезонного или проектного спроса. Многие бизнесы сталкиваются с флуктуирующими нуждами в талантах. Масштабируемость и гибкость — два наиболее важных преимущества найма временных работников. Эксперты отмечают: гиг-экономика позволяет быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Компании могут легко увеличивать или сокращать команду в зависимости от объема работ. Это особенно полезно для бизнеса с переменной нагрузкой, например, в доставке, ритейле, логистике или агробизнесе.

В корпоративном контексте внутренние биржи позволяют похожую гибкость без внешнего подбора. Когда спрос всплескивает, например, в обслуживании клиентов, компании могут использовать платформу внутренней мобильности и базу данных навыков для перераспределения 15% рабочей силы — преимущественно из операций и поддержки продаж — в клиентские роли. Результат: удовлетворённость клиентов увеличилась на 11%, а среднее время адаптации уменьшилось на 20%.

Критические пробелы в экспертизе для краткосрочных инициатив. Проектная работа всё чаще признаётся как модель, которая увеличивает скорость и гибкость. С проектным подходом компании могут инновировать быстрее, быстро привлекая навыки внутренне и внешне по необходимости.

Пример из российской практики: когда в компании «Газпром нефть» не была развита компетенция искусственного интеллекта, через платформу «Профессионалы 4.0» была найдена команда разработчиков, которые за три месяца создали модель с помощью компьютерного зрения, и компания в несколько раз сократила сроки и стоимость брендпроверки федеральной сети.

Внутренние биржи фиксируют этот принцип внутри организации. Компании, использующие технологию биржи навыков, наблюдают до 30% более быстрое укомплектование проектов. Одна медицинская группа, использующая биржевое программное обеспечение, подняла внутренние заполнения с 19% до 38%, экономя миллионы на внешних сборах за подбор и сокращая время адаптации для критических ролей.

Непредвиденные вызовы и кризисное реагирование. Кейс Unilever во время COVID-19 демонстрирует силу внутренних бирж в кризисном управлении. Во время пандемии компания перераспределила более 8 тысяч сотрудников через внутреннюю платформу временных задач, избегая увольнений и экономя сотни тысяч рабочих часов. В первые два месяца пандемии Unilever укомплектовала более 700 бизнес-критических проектов.

Организации, принимающие проактивные стратегии перераспределения, достигают на 44% более высоких показателей удержания. При 90% организаций, исследующих подходы, основанные на навыках, перераспределение становится критическим для адаптации к 25% работ, эволюционирующих через цифровую трансформацию к 2027 году.

Поэтапный подход к внедрению

Успешные организации принимают поэтапный подход к внедрению, который минимизирует риски и максимизирует обучение:

Пилотная фаза (Месяцы 1-3)

• Запуск с одного бизнес-подразделения или функции
• Фокус на временных задачах и проектных возможностях (менее рискованные, чем постоянные перемещения)
• Установление базовых метрик: показатель внутреннего заполнения, время до заполнения, участие сотрудников

Фаза оптимизации (Месяцы 4-8)

• Расширение на дополнительные бизнес-подразделения
• Введение продвинутых функций: отслеживание разнообразия, настройка графа навыков
• Достижение 25-30% показателя внутреннего заполнения в покрытых ролях

Фаза масштабирования (Месяцы 9-12)

• Развёртывание в дополнительные страны и функции
• Глубокая аналитика и более тесные связи с процессами управления талантами
• Цель: 35%+ показатель внутреннего заполнения, ясное покрытие преемственности

Фаза зрелости (Год 2+)

• Интеграция с более широкой экосистемой управления талантами
• Предсказательная аналитика для будущих нужд в навыках
• Расширение во внешние пулы талантов когда необходимо

Опыт показывает важность культурных условий: практика показывает, что внедрение внутреннего рынка талантов требует как зрелости управленческой культуры, так и проактивности и гибкости самих сотрудников. Должны быть выровнены требования к ролям, должностям и профилям: описания, названия, категории, грейды, связи с функциями. Нужна не только знать, какие требования к позиции, но и понимать, кто этим требованиям соответствует.

В российских реалиях часто целесообразно не запускать отдельное приложение, а развивать существующую «точку входа» для сотрудников. Так, корпоративный портал Инкоманд может поэтапно обогащаться сценариями внутреннего рынка талантов: на пилотной фазе — простая витрина задач и возможность отклика, на этапе масштабирования — согласования, учёт загрузки и аналитика по навыкам и внутренним перемещениям. Такой подход уменьшает риски внедрения и опирается на уже сформированные пользовательские привычки.